Nat Ware esitteli vuoden 2014 TEDx puheenvuorossaan vastauksensa siihen miksi nykyään ollaan niin onnettomia vaikka lähes kaikki asiat on paremmin kuin ennen. Waren hypoteesin olennainen osa on oletusten kuilu. Onnettomuutemme ei johdu Waren mukaan siitä että asiat olisivat huonosti, vaan siitä että asiat eivät ole niin hyvin kuin epärealistisen optimistiset odotuksemme vaatisivat.
Waren hypoteesissa odotusten kuilut jakautuvat kolmeen eri ryhmään, joista yksi liittyy mielikuvitukseen, toinen muihin ihmisiin ja kolmas omaan maailmaamme suhteessa menneisyyteen.
Ratkaisua tehdessä on luontevaa valita ratkaisu jonka kuvitellaan olevan paras mahdollinen, vaikka se ei olisikaan ratkaisu joka tekee onnelliseksi. Mielikuvia väritetään liioitellen puheessa ja kuvia muokataan sopimaan ihanteeseen todellisuuden sijaan. Matkakohteita miettiessä netissä osuu kohdalle pääasiassa taideteoksia, ylikäsiteltyjä valokuvia jotka on tehty näyttämään mahdollisimman satumaisilta vaikka todellisuus on aivan jotain muuta. Ideaa esitellessä Ware käyttää esimerkkeinä lukuisia matkakohteita ja maailmankuulua maalausta: Mona Lisaa. Mona Lisa on kuuluisa hymystään, mutta myös siitä että Mona Lisa on oikeasti hyvin pienikokoinen maalaus panssarilasien sisällä museossa joka on täynnä äänekkäitä turisteja kameroineen ja puhelimineen. Monen taidetta rakastavan matkailijan odotukset ja todelinen kokemus menee niin pahasti ristiin että museovierailusta päällimmäisenä mieleen jää karvas pettymys.
Ware jatkaa kertoen, että itse asiassa useimmiten onnellisimmat hetket matkustellessa ovat niitä mitä ei osata ennalta odottaa. Jotain mikä tapahtuu yhtäkkisesti tai yllättäen, mistä ei ole ehtinyt muodostaa epärealistisen korkeita odotuksia.
Tätä kyseistä odotusten kuilua syventää entisestään tietokonealgoritmit jotka valikoivat katsojille aina parhaat, eniten tykätyt ja eniten jaetut sisällöt. Silloin huippuhetkestä tulee oletus, poikkeuksellisen hyvästä normaali.
"Kun saat ihmiset vihaamaan itseään, voit myydä heille asioita"
Nat Ware
Poliitikko joka lupaa suuria on todennäköisempi saamaan ääniä kuin poliitikko joka ei lupaa mitään. Tyhjät lupaukset kuitenkin johtavat väistämättä pettymykseen, ja siitä huolimatta seuraavallakin kierroksella suurimpia tyhjyyksiä ja mahdottomuuksia lupaavat keräävät äänet.
Kun mielikuvituksemme rajattomat mahdollisuudet kohtaavat todellisuuden rajoitteet, meistä tulee onnettomia ja pettyneitä.
Kun omaa itseä arvoitetaan koetun ympäristön perusteella. Henkilö joka tienaa 50.000€ köyhällä alueella kokee onnellisuutta, mutta saman tienaava rikkaassa naapurustossa on onneton. Henkilö joka saa palkankorotuksen on onnellinen, mutta vain siihen asti kunnes kuulee muiden samalla osastolla saaneen hieman isomman palkankorotuksen. Tämä ei kuitenkaan rajoitu talouteen, vaan pätee kaikkialla. Tilastollisesti ihminen on onnellisempi itseään tyhmempien tai rumempien seurassa. Yhden kauneusleikkaus on pois toisen onnesta. Jos taas kaikkien olot paranevat suurinpiirtein samaa tahtia, on kyseessä ns. hedonistinen juoksumatto jossa edistystä tapahtuu kokoajan, mutta se ei tunnu siltä koska eroa ei synny vaikka kuinka raataa.
Tällä kuilulla on myös toisinaan veriset seuraukset. Toisin kuin aiemin on luultu, köyhyys ei aiheuta rikollisuutta, mutta suhteellinen köyhyys aiheuttaa.
"The more unequal you let your society get, the higher the probability of death through violent causes gets"
Dr. Jordan Peterson 2016
(Gini Index, Dr. Jordan B. Peterson 2016 Lecture 06 Maps of Meaning: Part I: The primordial narrative. )
Ankkurointi, psykologian kontekstissa, on sitä kun henkilö peilaa nykytilaansa menneisyyteen. Henkilö joka kokee kehittyvänsä on onnellisempi kuin henkilö joka kokee elämänsä menevän alamäkeen. Jos henkilö A ja henkilö B saavat saman verran rahaa elämänsä aikana, onnellisempi on henkilö joka saa alussa vähän ja lopussa enemmän, koska kehityssuunta on positiivinen, vaikka rahamäärä yhteenlaskettuna olisi molemmilla täsmälleen sama.
Tästä huolimatta kysyttäessä 90% ihmisistä vastaa mielummin ottavansa 10 miljoonaa huomenna kuin 8 miljoonaa niin että saavat ensin vähän ja joka päivä hieman enemmän kuin edellisenä päivänä.
Odotusten epärealistinen nostaminen aiheuttaa samoja ongelmia lapsille kuin mitä se tekee aikuisillekin. Aikuisten odotusten nostattaminen on jossain määrin huomattu, kun on alettu kritisoimaan epärealistisia kauneusihanteita tai epärealistisen onnellisia loppuja elokuvissa, mutta harvoin kuulee puhuttavan kuinka lapsille pitäisi olla rehellisempi. Jokainen lapsi on äidilleen ja isälleen se kaikista fiksuin ja taitavin, komein, kaunein ja yksinkertaisesti paras. Jos sosiaalisen median, matkailukatalogien ja muiden menestyksen tuottamat odotusten kuilut saavat aikuiset pulaan, mitä se tekee lapsille? Tästä myös Ware on huolissaan, ja kuuluttaakin realististen odotusten ja erilaisen tukemisen tärkeyttä. Tilanne jossa todellisuutta tarvitsee totuutta vääristellen kaunistella, jotta toinen olisi tyytyväinen, on huono tilanne.
Voiko samaa ajattelua soveltaa tiimioppimiseen? Tiimiyrittäjänä minulla on usein hyvin romantisoitu kuva omasta tiimistäni. Me ollaan parhaita, taitavimpia ja silkkaa taikuutta. Kuitenkaan aina kaikki ei mene niin kuin tahtoisi, mitä sitten tehdään? Konfliktien välttely ja heikkouksien piilottelu on kuin täyttäisi olohuonetta ämpäreillä kattovuodon korjaamisen sijaan. Ennen pitkää on vain huone täynnä vesiämpäreitä ja vuoto vaan yltyy.
Ollaan rehellisiä toisillemme hyvässä ja pahassa. Tunnistetaan ongelmat ja korjataan ne, opetellaan olemaan iloisia toistemme onnistumisista, jos vain mahdollista. Puhutaan avoimesti myös ikävistä tuntemuksista ja pettymyksistä. Etsitään mielummin kauneutta todellisuudesta, kuin maskeerataan ongelmia piiloon.
Kun puhutaan nukeista ja puhuvista päistä, jonkun ulkoisen motivaation tai motivaattorin, agitaattorin, ohjaamista toimijoista, tulee ensimmäisenä helposti mieleen propagandalla johdetut poliittiset puolueet kannattajineen. Ehkä toinen maailmansota, yleislakko tai vallankumous. Ajattelua aiheen tiimoilta ei kuitenkaan kannata rajoittaa ensimmäisiin mielikuviin, etenkään näin laajassa aiheessa.
Itsestäänselvien esimerkkien lisäksi ulkoisia motivaatioita voi olla vaikka kuinka paljon ja vieläpä päällekkäin samaan aikaan vahvasti voimissaan. Kuinka usein pysähdyt ajattelemaan miksi teet mitä teet? Kuka tai mikä sinua milloinkin ohjaa?
" You're not you when you're hungry "
Snickers 2016
Kuten Snickers tiivisti menestyksekkäässä ja tunnistettavassa mainoskampanjassaan vuonna 2016, et ole oma itsesi kun olet nälkäinen. Viesti resonoi kuulijoissa rajusti juuri sen takia että jokainen on elämässään törmännyt ilmiöön. Nälkä yllättää, alkaa vituttaa ja ahdistaa ja sattua ja nostaa ruokailun prioriteettilistan kärkisijoille. Nälkäinen ihminen on hyvin motivoitunut saamaan ruokaa. Nääntyvä ihminen tekee mitä vain saadakseen syödäkseen. Ihmiset joilla on psykogeneettinen polydipsia saattavat juoda itsensä hengiltä - siis vedellä. He eivät saa juomisesta samaa janoa sammuttavaa stimulaatiota kuin terveet ihmiset, ja kokevat olevansa kokoajan äärimmäisen janoisia siitä huolimatta että keho ei enää kestä juodun veden määrää. Perimmäinen toimintaa ohjaava tekijä näissä esimerkeissä siis ei edes ole nälkä tai jano, vaan tunne nälästä tai janosta. Jopa silloin, kun se ei vastaa asioiden todellista tilaa. Pelottavaa, eikö?
On helppoa myöntää käyttäytyneensä kärttyisästi nälkäisenä, tai tiuskineensa hirveän stressin alla, mutta entä kun samaa itsetutkiskelua pitäisi jatkaa epämiellyttävälle alueelle? Oikeisiin isoihin juttuihin, joissa syyt ja perustelut ei välttämättä ole yhtä universaaleja ja helppoja.
Koulussa opettajat saattavat arvioida oppilaitaan huomaamattaan sen perusteella ketä menneisyyden negatiivista tai positiivista hahmoa oppilas ulkonäöllään tai käytöksellään muistuttaa. Parinvalinnassa valintaan voi huomaamatta vaikuttaa kumppanin yhtäläisyydet vaikka omiin vanhempiin tai muihin ihailtuihin auktoriteetteihin. Taustalla voi olla muistoja, hyviä ja huonoja. Kuitenkin se mikä tässä on tärkeää, on että näihin asioihin ei voi vaikuttaa ellei niitä itse näe ja ymmärrä. Tämä on myös yksi syy miksi terapiaa suositellaan kaikille, eikä vain niille jotka kokevat sitä tarvitsevansa.
Terve sisäinen motivaatio on yksi tiimityöskentelyn tärkeimmistä elementeistä, sillä sen varaan rakentuu niin moni muu asia, kuten sitoutuneisuus ja konkreettiset yhteiset päämäärät. Henkilöllä jonka motivaatio on kunnossa, on aina hyvä syy nousta aamulla sängystä, ja aina hyvä syy antaa täysi panoksensa tiimityössä. Hän on läsnä omasta tahdostaan eikä rangaistuksen pelossa, kuuntelee aidosti oppiakseen eikä ainoastaan kyetäkseen vastaamaan tenttikysymyksiin. Jos motivaatio puuttuu, syyt paikalle tulemiseen on korkeintaan pinnallisia. Pinnalliset syyt, olivatpa ne sitten länsäolopakkoa tai uhkaa opintopistemenetyksistä, on sellaisia jotka on helppo kaataa tekosyillä. Sitä saattaa nukkua liian pitkään muka vahingossa, ja päättää ettei nyt enää kannata mennä kun poissaolo- tai myöhästymismerkintä on jo saatu. Sitoutuminen kärsii, tai pahimmassa tapauksessa puuttuu kokonaan. Sitoutumisen puute johtaa tilanteisiin joissa jäädään pois aina kun se on mahdollista. Työtunnit täynnä? Mahdollista ottaa sairaspoissaolo terveenä ilman sanktiota? Mahdollisuus "etätyöhön" ilman että oikeasti teet töitä etänä? Näihin tilaisuuksiin tarttuu ihminen jonka sisäinen motivaatio puuttuu. Sitoutumista hatarasti ylläpitää ulkoinen motivaatio, useimmiten sanktion uhka, ja jos se saadaan väistettyä tai kierrettyä jotenkin niin siihen tartutaan. Jokainen varmaan ymmärtää miten helppoa on tehdä päätös jos vaihtoehdot on mennä työhön jota vihaa tai olla menemättä ja saada silti sama palkka.
Katso peiliin, tarkkaile toimintaasi kriittisesti. Mitä tunteita asiat joita teet tai "joudut tekemään" herättävät sinussa? Mistä tunteet johtuvat? Mitä asialle voisi tehdä? Henkilökohtaisesti olen havainnut että jos joku projekti, palaverit, tuntuu vastentahtoiselta niin se voi hyvinkin johtua omasta sitoutumisen puutteestani joka voi johtua siitä ettei oma rooli projektissa ole selvillä, tai ylipäätään projektin kulku ja päämäärät. Kun asiaa tarkastelee laajemmin, päästään siihen miksi yrityksissä ja tiimeissä on tärkeää määritellä ja tehdä selkeästi ymmärrettäväksi keskeiset tavoitteet, arvot, visiot. Se on todella vaikeaa jos mennään liian abstraktille tasolle mutta ilman päämäärää on todella vaikeaa sitoutua matkaan. Me tarvitsemme työkaluja sisäisen motivaation kasvattamiseen ja siitä huolehtimiseen, koska yrityksessä, jonka työntekijöiltä puuttuu sisäinen motivaatio, kaikki kärsii ja voi pahoin.
Olen viimeaikoina miettinyt paljon ryhmässä toimimista, omaa rooliani siinä ja erityisesti kaikkea sitä mitä en näe. Liian lähellä, liian syvällä siinä arjessa ja tapahtumien keskiössä on todella vaikeaa hahmottaa kokonaiskuvaa jonka osana itse on.
"You can't see the forest from the trees and you can't smell your own shit on your knees"
Marilyn Manson - Beautiful People
Aihetta jo valmiiksi pohtineena palaset alkoivat vihdoin loksahdella kohdilleen lukiessani Arbinger Instituten kirjaa Leadership and Self-Deception. Kirjoitin tästä jo yhden tekstin, mutta koska aihe on niin moniulotteinen ja laaja, koin että on tärkeää saada ulos vielä tämä pätkä, joka liittyy erityisesti työelämään ja tiimiyrittäjäopintoihini.
Kirjassa kerrotaan itsepetoksen olevan yrityksen menestyksen kannalta vaarallisin virhe mitä voi tehdä. Se toimii kuin herkästi leviävä rutto ja saastuttaa koko organisaation vaikuttaen sen jokaiseen osaan ja työntekijään tehtävästä, tittelistä, palkkaluokasta riippumatta. Epidemia saa alkunsa pienestä ja huomaamattomasta, mutta kasvaa räjähdysmäisesti kunnes jäljellä ei ole mitään tuhottavaa, ja samalla pitää huolen ettei kukaan vahingossakaan korjaa havaitsemiaan vikoja, tai tee yhteisön hyväksi mitään mitä ei erikseen käsketä rangaistuksella uhaten. Kuulostaako tutulta? Oletko ollut itsepetoksen saastuttamassa työpaikassa, yhteisössä?
Kuinka se käytännössä tapahtuu onkin hankalampi selittää, mutta yritetään. Muistele parasta pomoa, opettajaa, vanhempaa serkkua tai vaikka päivähoitajaa, mikä sinulle toi sen hyvän tunteen? Mikä sai sinut haluamaan tehdä yhteistyötä juuri hänen kanssaan, ja ajattelemaan myös hänen parastaan? Mietin tätä todella pitkään, ja tulin siihen tulokseen että se on ihmisen kohtaaminen ihmisenä. Aiemmassa kirjoituksessani kerroin kirjan laatikkoteoriasta, ja siihen tässäkin taas tullaan, mutta pienellä twistillä. Nyt mietitään kuinka se käytännössä vaikuttaa organisaatioissa pienistä suuriin, ja miksi juuri tähän huomion kiinnittämistä pidetään niin merkittävänä asiana että Leadership and Self-Deception kirja on monissa suurissa yrityksissä otettu mukaan jopa rekryprosessiin, ja vielä useammissa esimiestason tai jopa koko henkilöstön koulutuksiin.
Stressaavissa tilanteissa on helppoa hukkua omaan rooliinsa, johtajalle on todella helppoa ottaa niin paljon vastuuta ettei siitä ole edes realistista selvitä yksin, mutta vielä helpompaa on syyttää siitä muita, etenkin jos muut ovat alaisia jotka eivät pysty haastamaan kun ylempää kerrotaan miten asiat on. Se, mitä usein ei ymmärretä, on kuinka tämä vaikuttaa alaisten sitoutuneisuuteen, työmotivaatioon ja yleiseen haluun myötävaikuttaa yrityksen menestykseen. Pahimmassa tapauksessa ajaudutaan tilanteeseen jossa valtaosa talon työntekijöistä aktiivisesti sabotoi yrityksen toimintaa, ja loput teeskentelevät etteivät huomaa, eivätkä puutu mihinkään mikä ei ole suoraan heidän vastuullaan työsopimuksen mukaan. Kun kukaan ei ota vastuuta mistään, eikä ketään kiinnosta yhteinen menestys, vaan kaikki "tekee vain työtään", on turha miettiä miksi homma ei luista eikä tavoitteita saavuteta.
On tuhat tapaa tehdä asiat väärin, ja ne kaikki varmasti kokeillaan jokaisen yksilön ja yrityksen elinkaaren aikana jossain kohtaa, mutta jos jotain voimme oppia muiden kokeiluista ja kolhuista, niin opitaan. Edes simpanssien yhteiskunnat eivät toimi voimakkaimman autoritäärin ehdoilla, vaan niissä arvohierarkian huipulle nousee sellaiset yksilöt jotka ymmärtävät muita yksilöitä ja yksilöllisiä tarpeita, osaavat ottaa toiset huomioon. Tyrannit revitään joukolla alas. Ihmiset eivät lopulta ole tässä asiassa kovin erilaisia, paitsi siinä mielessä että meillä on keinotekoisia valtarakenteita joissa ei noudateta luonnon lakeja. Meillä voidaan huonolla johtamisella edistää huonoa johtamista, palkata päättävään asemaan pätevyydeltään kyseenalaisia yksilöitä milloin sukulaissuhteiden milloin poliittisten puoluekirjojen perusteella. Myös olemassaolevat, aikanaan pätevyytensä perusteella palkatut johtajat saattavat täysin laiminlyödä ammattitaitonsa päivittämisen ja itsekriittisen tarkastelun luottaen liikaa omaan statukseensa ja kiveen hakattuun identiteettiinsä. Voiko tässä pelissä edes voittaa? Voi. Ei helposti, eikä aina, mutta ainakin vahvoja viitteitä oikeasta suunnasta on kokeilemalla löydetty.
Modernit ongelmat vaativat moderneja ratkaisuja. Kokeilun ja tutkimisen kautta on löydetty ihan hiljattain erittäin vahvoja hyvän johtajan ominaisuuksia ja niitä hyödyntäviä työkaluja, joilla saadaan parhaimmillaan ratkaistua päivässä ongelmia jotka ovat vaivanneet organisaatiota vuosikymmeniä. Näistä tärkeimpiä on vastuunkanto ja nöyryys. Eikä pelkästään neuroottisen reviiritietoinen vastuunkanto henkilökohtaisista teoista ja sanoista, vaan koko tiimin. Me tehdään, me sovitaan, me edustetaan. Vaikka sitä ei sillä hetkellä tiedostaisi, niin sen kyllä tuntee. On aivan eri asia nähdä oma esimies tai neuvottelun toisen osapuolen edustaja ottamassa vastuuta ja pahoittelemassa myöhästymistä, kuin nähdä siitä syytettävän jotakuta alaista joka ei ole paikalla lainkaan. Tiimi jonka johtaja seisoo tiimin rinnalla on tiimi joka tukee johtajaansa. Tiimi jonka johtaja heittää alaisensa bussin alle näyttääkseen itse paremmalta ei ole tiimi lainkaan. Johtajan esimerkillä vastuunkannon kulttuuri leviää koko organisaatioon. Kun ylempänä taho toisensa jälkeen ottaa vastuuta yrityksen menestyksestä, askel kerrallaan aalto liikkuu alaspäin, ja lopulta saavuttaa myös tahon joka on mahdollisesti ollut eniten vastuussa ongelmakohdasta. Tällä kertaa defenssien sijaan sieltä nousee halu kantaa kortensa kekoon, myöntää virheet, ottaa vastuuta ja tähdätä parempaan - yhdessä. Kun aikataulujen kanssa mokaillut alainen näkee esimiehensä pahoittelevan meidän myöhästelyä, hän kokee kiitollisuutta ja tarvetta suoriutua jatkossa paremmin, sen sijaan että bussin alle heitettynä katkeroituisi lyömään päätään seinään. Samalla tavalla tämä vaikuttaa myös vastapuoleen - ei ole olemassa hyvää johtajaa joka arvostaisi alaisiaan uhraavaa vastapuolta yritystapaamisissa.
" If someone is nice to you but rude to the waiter, they are not a nice person. "
Dave Barry, William H Swanson's 33 Unwritten Rules of Management
Esimerkillä johdetaan, haluttiin sitä tai ei. Se toimii hyvässä ja pahassa. Kukaan meistä ei ole virheistä vapaa, eikä pysty näkemään toimintaansa objektiivisesti. Paras ohjenuora mitä olen toistaiseksi löytänyt, on pyrkiä aktiiviseen itsetutkiskeluun sen lisäksi että pyrkii ylläpitämään vastuunkannon ilmapiiriä ja sen tason raakaa avoimuutta että muut voivat huoletta huomauttaa kun teen tyhmyyksiä ja auttaa minua näkemään kun oma otteeni lipsuu.
Tarina alkaa muinaisesta minästä, esi-isistä jotka taistelivat selviytymiestä viidakossa muiden petoeläinten kanssa. Kenestä tulee seuraava "apex predator", kuka lunastaa paikkansa huomisessa, ja kuka lähetetään tuonelaan tänään. Siitä lähtien kun esi-isämme kävelivät uunituoreilla jaloillaan vedestä maalle ja opettelivat hengittämään, on kaikki aistimme, elimemme ja toimintomme hioutuneet elämän rankan kiertokulun kovassa kohtelussa edistämään lajimme säilymisen mahdollisuuksia. Menemättä sen tarkemmin biologiaan, nostan esiin silmät ja aivot, erityisesti refleksit.
Iso osa toiminnastamme on "automaattista" siinä mielessä että vaikka emme ehdi miettimään miksi, kehomme reagoi johonkin mitä alitajuisesti havaitsemme. Helppo ja selkeä esimerkki on hyppyrefleksi joka tapahtuu kun silmä havaitsee käärmeen tai edes etäisesti käärmettä muistuttavan kepin polun varrella. Ennen kuin huomaatkaan, olet kenties kiljahtaen, hypännyt pakoon, ylös tai taakse. Refleksi on olemassa, vaikka et olisi ikinä nähnyt tai kuullut mitään käärmeistä tai oppinut tietoisesti niiden vaarallisuudesta. Nämä refleksit on muinoin auttaneet meitä selviytymään ja kehittymään, kun emme ole olleet enää niin helppoja saaliita kilpaileville lajeille, ja kovan taistelun kautta olemme onnistuneet lajina muovaamaan koko ympäröivän maailman pitkälti palvelemaan meidän tarpeitamme.
Kuten ravintoloitsijaystäväni häneltä tiedustellessani aiheesta sanoi: "Ei ole ilmaisia lounaita", ei tätäkään ole maksutta saavutettu. Kehitys on ollut niin valtavan nopeaa ja kiihtyvää ihan kaikessa muussa paitsi kehoissamme. Käyttöön on valjastettu kaikenlaiset hyödykkeet höyryvoimasta 5G-yhteyksiin, mutta kehomme, aivotoimintamme, kantaa vielä vahvasti mukana luolamiesajoilta tuttuja piirteitä ja ominaisuuksia. Tämä iskee salakavalasti ja huomaamatta kuin käärme puun oksalta.
Modernit petomme eivät ole tiikereitä ja käärmeitä viidakossa, eivät naapurin sotaisia heimoja eikä epätietoisuutta syömäkelpoisten ja myrkyllisten hedelmien välillä. Modernit petomme ovat liian täydet aikataulut, epämääräiset vaatimukset, merkityksen puute, ilkeät twitterkommentit, vaihteleva instagram-suosio ja yhdellä eilen pudonnut facebook-kaverimäärä. Mihinkään näistä ei kuole nyt, eikä huomenna, ja valtaosa on ihan itsestä kiinni, mutta keho ei tajua sitä. Kehomme tulkitsee että nyt ollaan vaarassa, tilanne ei ole hallinnassa, paljon tuntematonta ja paljon uhkaavaa näköpiirissä.
Modernien petojen saartamaksi joutuminen on usein omaa huolimattomuutta - kalenteri on täytetty huonosti. Kalenteria katsoessa näkyy paljon tyhjää, jokainen tunti näyttää täyttämistä odottavalta lohkolta. Vähän kuin lukujärjestys peruskoulussa. Tuntuu ettemme tee tarpeeksi jos siellä näkyy tyhjää. Näiden "vuorokauden hyppytuntien" täyttäminen kuitenkin kostautuu hyvin nopeasti kun kiire yllättää eikä ole lepohetkiä näkyvissä.
Kun esi-isämme viidakossa näki yhden pedon, tilanne saattoi vielä olla hallinnassa. Se saattoi olla jopa pelottava mammutti, joka kuitenkin oli saaliseläin ja haluttu näky - haaste kohdattavana. Kontrolloidusti se saatiin kaadettua, kun siihen suhtauduttiin asian vaatimalla vakavuudella ja keskittymisellä. Tilanne kuitenkin muuttui heti jos mammutin lisäksi vasemmalta ulvoi susilauma, takana sihisi käärme ja oikealla naapuriheimo kalisteli keihäitä. Hallinta menetetty, järjestyksestä kaaokseen hetkessä. Sama mekanismi toimii meilläkin - yksi isompikin projekti on hallittavissa, mutta jos siihen sivulle tulee otettua kuusi pienempää, kotona hajoaa vesiputket, auto menee huoltoon ja lapsi sairastuu niin ollaankin jo ihan täysin eri paikassa henkisesti. Modernien petojen saartamana, kaaoksessa, ilman selkeää reittiä ulos.
Ei varmaan ole sattumaa että jo raamatussa puhutaan lepopäivästä. Eikä vaan puhuta, vaan koko kirjan voimakkain olento - Jumala, otti lepopäivän luomisviikon päätteeksi. Se sitten kirjattiin säännöksi pyhään kirjaan, ja siitä oltiin aikanaan jopa niinkin tarkkoja, että lepopäivänä työtä tekeviä odotti kuolemanrangaistus. No, en suosittele kuolemanrangaistuksen palauttamista, mutta lepäämisen tärkeydestä on hyvä aina välillä muistuttaa itseään ja läheisiä. Jos se ei onnistu luonnostaan, niin yksi hyvä tapa on merkata lepopäivät tai lepohetket jo tyhjään kalenteriin, niin ei sitten vahingossakaan ylitäytä sitä.
Neuvo saattaa kuulostaa yksinkertaiselta ja helpolta, mutta siitä huolimatta aina ajaudutaan sinne loppuunpalamisen äärelle. Tiedetään, mutta ei toimita. Ajatellaan että kyllä minä vielä tämän ja tämän, lepään sitten joskus (haudassa) joskus (haudassa). Allekirjoittaneella lukee muistiinpanoissa ainakin viidestä eri seminaarista tuo samainen lepäämisohje, mutta tässä sitä taas ollaan. Kirjoitellaan rästitekstejä hirveällä vauhdilla muuton keskellä rukoillen korkeammilta voimilta lisäaikaa suorittaa. Sanon saman kuin jokainen niistä seminaaripuhujista toistaiseksi: älkää tehkö niin kuin minä teen, vaan niin kuin minä sanon.
