Olen viimeaikoina miettinyt paljon ryhmässä toimimista, omaa rooliani siinä ja erityisesti kaikkea sitä mitä en näe. Liian lähellä, liian syvällä siinä arjessa ja tapahtumien keskiössä on todella vaikeaa hahmottaa kokonaiskuvaa jonka osana itse on.
"You can't see the forest from the trees and you can't smell your own shit on your knees"
Marilyn Manson - Beautiful People
Aihetta jo valmiiksi pohtineena palaset alkoivat vihdoin loksahdella kohdilleen lukiessani Arbinger Instituten kirjaa Leadership and Self-Deception. Kirjoitin tästä jo yhden tekstin, mutta koska aihe on niin moniulotteinen ja laaja, koin että on tärkeää saada ulos vielä tämä pätkä, joka liittyy erityisesti työelämään ja tiimiyrittäjäopintoihini.
Kirjassa kerrotaan itsepetoksen olevan yrityksen menestyksen kannalta vaarallisin virhe mitä voi tehdä. Se toimii kuin herkästi leviävä rutto ja saastuttaa koko organisaation vaikuttaen sen jokaiseen osaan ja työntekijään tehtävästä, tittelistä, palkkaluokasta riippumatta. Epidemia saa alkunsa pienestä ja huomaamattomasta, mutta kasvaa räjähdysmäisesti kunnes jäljellä ei ole mitään tuhottavaa, ja samalla pitää huolen ettei kukaan vahingossakaan korjaa havaitsemiaan vikoja, tai tee yhteisön hyväksi mitään mitä ei erikseen käsketä rangaistuksella uhaten. Kuulostaako tutulta? Oletko ollut itsepetoksen saastuttamassa työpaikassa, yhteisössä?
Kuinka se käytännössä tapahtuu onkin hankalampi selittää, mutta yritetään. Muistele parasta pomoa, opettajaa, vanhempaa serkkua tai vaikka päivähoitajaa, mikä sinulle toi sen hyvän tunteen? Mikä sai sinut haluamaan tehdä yhteistyötä juuri hänen kanssaan, ja ajattelemaan myös hänen parastaan? Mietin tätä todella pitkään, ja tulin siihen tulokseen että se on ihmisen kohtaaminen ihmisenä. Aiemmassa kirjoituksessani kerroin kirjan laatikkoteoriasta, ja siihen tässäkin taas tullaan, mutta pienellä twistillä. Nyt mietitään kuinka se käytännössä vaikuttaa organisaatioissa pienistä suuriin, ja miksi juuri tähän huomion kiinnittämistä pidetään niin merkittävänä asiana että Leadership and Self-Deception kirja on monissa suurissa yrityksissä otettu mukaan jopa rekryprosessiin, ja vielä useammissa esimiestason tai jopa koko henkilöstön koulutuksiin.
Stressaavissa tilanteissa on helppoa hukkua omaan rooliinsa, johtajalle on todella helppoa ottaa niin paljon vastuuta ettei siitä ole edes realistista selvitä yksin, mutta vielä helpompaa on syyttää siitä muita, etenkin jos muut ovat alaisia jotka eivät pysty haastamaan kun ylempää kerrotaan miten asiat on. Se, mitä usein ei ymmärretä, on kuinka tämä vaikuttaa alaisten sitoutuneisuuteen, työmotivaatioon ja yleiseen haluun myötävaikuttaa yrityksen menestykseen. Pahimmassa tapauksessa ajaudutaan tilanteeseen jossa valtaosa talon työntekijöistä aktiivisesti sabotoi yrityksen toimintaa, ja loput teeskentelevät etteivät huomaa, eivätkä puutu mihinkään mikä ei ole suoraan heidän vastuullaan työsopimuksen mukaan. Kun kukaan ei ota vastuuta mistään, eikä ketään kiinnosta yhteinen menestys, vaan kaikki "tekee vain työtään", on turha miettiä miksi homma ei luista eikä tavoitteita saavuteta.
On tuhat tapaa tehdä asiat väärin, ja ne kaikki varmasti kokeillaan jokaisen yksilön ja yrityksen elinkaaren aikana jossain kohtaa, mutta jos jotain voimme oppia muiden kokeiluista ja kolhuista, niin opitaan. Edes simpanssien yhteiskunnat eivät toimi voimakkaimman autoritäärin ehdoilla, vaan niissä arvohierarkian huipulle nousee sellaiset yksilöt jotka ymmärtävät muita yksilöitä ja yksilöllisiä tarpeita, osaavat ottaa toiset huomioon. Tyrannit revitään joukolla alas. Ihmiset eivät lopulta ole tässä asiassa kovin erilaisia, paitsi siinä mielessä että meillä on keinotekoisia valtarakenteita joissa ei noudateta luonnon lakeja. Meillä voidaan huonolla johtamisella edistää huonoa johtamista, palkata päättävään asemaan pätevyydeltään kyseenalaisia yksilöitä milloin sukulaissuhteiden milloin poliittisten puoluekirjojen perusteella. Myös olemassaolevat, aikanaan pätevyytensä perusteella palkatut johtajat saattavat täysin laiminlyödä ammattitaitonsa päivittämisen ja itsekriittisen tarkastelun luottaen liikaa omaan statukseensa ja kiveen hakattuun identiteettiinsä. Voiko tässä pelissä edes voittaa? Voi. Ei helposti, eikä aina, mutta ainakin vahvoja viitteitä oikeasta suunnasta on kokeilemalla löydetty.
Modernit ongelmat vaativat moderneja ratkaisuja. Kokeilun ja tutkimisen kautta on löydetty ihan hiljattain erittäin vahvoja hyvän johtajan ominaisuuksia ja niitä hyödyntäviä työkaluja, joilla saadaan parhaimmillaan ratkaistua päivässä ongelmia jotka ovat vaivanneet organisaatiota vuosikymmeniä. Näistä tärkeimpiä on vastuunkanto ja nöyryys. Eikä pelkästään neuroottisen reviiritietoinen vastuunkanto henkilökohtaisista teoista ja sanoista, vaan koko tiimin. Me tehdään, me sovitaan, me edustetaan. Vaikka sitä ei sillä hetkellä tiedostaisi, niin sen kyllä tuntee. On aivan eri asia nähdä oma esimies tai neuvottelun toisen osapuolen edustaja ottamassa vastuuta ja pahoittelemassa myöhästymistä, kuin nähdä siitä syytettävän jotakuta alaista joka ei ole paikalla lainkaan. Tiimi jonka johtaja seisoo tiimin rinnalla on tiimi joka tukee johtajaansa. Tiimi jonka johtaja heittää alaisensa bussin alle näyttääkseen itse paremmalta ei ole tiimi lainkaan. Johtajan esimerkillä vastuunkannon kulttuuri leviää koko organisaatioon. Kun ylempänä taho toisensa jälkeen ottaa vastuuta yrityksen menestyksestä, askel kerrallaan aalto liikkuu alaspäin, ja lopulta saavuttaa myös tahon joka on mahdollisesti ollut eniten vastuussa ongelmakohdasta. Tällä kertaa defenssien sijaan sieltä nousee halu kantaa kortensa kekoon, myöntää virheet, ottaa vastuuta ja tähdätä parempaan - yhdessä. Kun aikataulujen kanssa mokaillut alainen näkee esimiehensä pahoittelevan meidän myöhästelyä, hän kokee kiitollisuutta ja tarvetta suoriutua jatkossa paremmin, sen sijaan että bussin alle heitettynä katkeroituisi lyömään päätään seinään. Samalla tavalla tämä vaikuttaa myös vastapuoleen - ei ole olemassa hyvää johtajaa joka arvostaisi alaisiaan uhraavaa vastapuolta yritystapaamisissa.
" If someone is nice to you but rude to the waiter, they are not a nice person. "
Dave Barry, William H Swanson's 33 Unwritten Rules of Management
Esimerkillä johdetaan, haluttiin sitä tai ei. Se toimii hyvässä ja pahassa. Kukaan meistä ei ole virheistä vapaa, eikä pysty näkemään toimintaansa objektiivisesti. Paras ohjenuora mitä olen toistaiseksi löytänyt, on pyrkiä aktiiviseen itsetutkiskeluun sen lisäksi että pyrkii ylläpitämään vastuunkannon ilmapiiriä ja sen tason raakaa avoimuutta että muut voivat huoletta huomauttaa kun teen tyhmyyksiä ja auttaa minua näkemään kun oma otteeni lipsuu.
